そもそも組織改革とは？

組織改革を行うべき3つのタイミング

組織改革を行うのに適したタイミングは、主に「外部環境が変化したとき」「経営目標を刷新したとき」「業績不振に陥ったとき」の3つです。
ここではこの3つのタイミングについて、それぞれご紹介します。

外部環境が変化したとき

企業を運営していると、社会情勢の変化などの要因により、これまでどおりの運営では十分な利益を上げられなくなることや顧客満足度を維持できなくなることがあります。さらに、社会全体の考え方が変化することで、従来の運営のままでは従業員の理解を得られなくなり、労働意欲の低下を招く可能性もあるでしょう。

こういった「外部環境が変化したとき」は、組織改革を行うのに適したタイミングだといえるでしょう。近年よく話題に上る、柔軟な働き方を実現するための「働き方改革」も、組織改革のひとつです。

経営目標を刷新したとき

「経営目標を刷新したとき」も、組織改革に向いているタイミングです。経営目標が変化するということは、企業が重視する考え方が大きく変化するということでもあります。

例えば、これまでの経営目標が「利益をアップさせる」ことだったとします。この場合、従業員は積極的な営業活動と同時に原価低減策を講じることで、自社の利益を少しでも増やすための活動を行うことが求められます。

しかし、経営目標が「カスタマーサービスの向上」に刷新されたときに従業員が取るべき行動としては、利益だけを目指すのではなく、顧客満足度の向上を意識したサービスの拡充や、サポートの充実などを優先する必要があります。

このように経営目標を刷新すると従業員が取るべき行動も変わるため、組織改革によって経営目標を実現できるような風土を作る必要があります。

業績不振に陥ったとき

「業績不振に陥ったとき」に組織改革を行うことで、状況を打開できる可能性があります。

業績不振の原因は外部要因から内部要因までさまざまですが、多くの場合、これまでと同じ経営を続けていても状況は好転しないでしょう。そこで、業績不振に陥った原因の一部が組織体制によるものではなかったかを分析し、その解決策として組織改革を具体的に実行していくことが重要になります。

例えばマンパワー不足で十分な営業活動ができていないのであれば、人員を補強し組織を拡大することで体制強化をはかるなどの対策が考えられるでしょう。また、顧客満足度が低下していて解約率が高くなっている場合は、カスタマーフォローなど専門のサポートチームを編成するなどの組織改革を行うことで状況の改善が見込めます。

組織改革のよくある失敗例

組織改革のよくある失敗例として、改革案を従業員に受け入れてもらえないケースや、管理職のリーダーシップ不足でうまく進まないケースなどが挙げられます。
加えて、組織改革の目的が正しく伝わっていないと、十分な成果が出ない可能性もあります。

従業員に受け入れてもらえない

多くの場合、組織改革には組織編成や業務プロセスの大幅な変更が伴います。そのため、事前に組織改革の必要性を説明し、従業員の理解を十分に得てから取りかからなければ、現場からの抵抗に遭う可能性があります。

組織改革を成功させるためには、従業員の理解と協力が必要不可欠です。
経営層が強いリーダーシップを持って改革を進めることも重要ですが、一方的に押しつけるのではなく、改革がもたらすメリットや改革を起こさなかった場合のリスクなども丁寧に伝えることが大切です。

管理職のリーダーシップが不足している

経営層が改革の必要性を十分に説明し、従業員の理解を得ていても、管理職のリーダーシップが不足していると組織改革が現場レベルでうまく推進しない可能性が高くなります。

前述のように、組織改革を行う時には組織の編成や業務プロセスの変更が発生します。そのため、管理職がリーダーシップを発揮して担当者を適材適所に配置し、具体的かつ積極的に改革を進めていかなければ、改革が途中で頓挫する場合もあります。

そのため組織改革を着実に実行するには、管理職のリーダーシップが特に重要であると言えます。

組織改革の意図が正しく伝わっていない

そもそも「なぜ組織改革を行う必要があるのか」がうまく伝わっていないと、想定と違う方向に組織改革が進んでしまう可能性があります。

例えば、「顧客満足度の向上」を目的に組織改革を行うことになり、経営層が下記のような見解を出したとします。

このような場面では、既存顧客へのフォローを手厚くして顧客満足度の向上を目指す必要があります。しかし現場にはこの上層部の見解が伝わっておらず、既に十分な成果を上げているはずのコールセンターの対応品質改善施策に力を注いでしまう、というようなケースは少なくありません。

このように、現場に対して組織改革の意図がうまく伝わっていないと、経営層と現場のすれ違いにより組織改革が失敗に終わる可能性があると言えます。

組織改革の進め方

共感できる経営目標を設定する

組織改革において従業員の理解を得るためには、従業員が共感できる経営目標を設定することが大切です。
現場で業務を行うのはあくまでも従業員であり、従業員が「この目標を達成するために頑張りたい」と思える内容でなければ、前向きな協力を得ることは難しいためです。

自社にとっての利益だけでなく、従業員も共感し組織変革によってメリットが得られるような内容を設定すると良いでしょう。

従業員に適度な危機感を意識させる

組織改革を行う際は、従業員に適度な危機感を意識させることも有効です。
人間は「自分ごとではない」ことには、積極的に関わろうとしない性質を持っているとされています。そのため、組織改革の内容が自分に関係している、主体的に参加しなければならない、という意識を引き出すための施策が必要です。

数値で具体的な目標を設定する施策は「自分ごと」と捉えられる内容にすることが、危機意識を持たせる上で効果的です。例えば「残業時間の削減による働き方改革」という組織改革を行う際には、まず社内における現状の残業時間を可視化し、目標時間との差異を明らかにすることで、従業員に「自分が積極的に残業時間を削減すれば、働き方改革が実現し自分の心身の余裕を生むことができる」という意識を醸成できます。

プロジェクトマネージャーをアサインする

組織改革を行う時にはプロジェクトマネージャーをアサインし、組織改革を取り仕切るチームを設けることが大切です。日常業務の片手間に組織改革を行おうとしても、日々の作業に追われて後回しになる場合や、なかなか進まず計画倒れになる可能性もあるためです。

組織改革を推し進めるプロジェクトマネージャーをアサインすれば、関連部署間の調整なども行いやすくなるため、組織改革をスムーズに進めやすくなります。

継続的にメッセージを発信する

組織改革の実行時は、経営層が中心となって継続的にメッセージを発信することも大切です。
組織改革は中長期的に行う必要があるものも多いため、成果を測定して数値化しながら、目に見える形で公表して実際の改革の進捗を共有することも大切です。

スタート時だけ重要性を説明しても、計画が始まると日常業務の慌ただしさに埋もれて、勢いが続かなくなるケースも少なくありません。

マッキンゼーの7Sモデル

組織改革を行う時に有効な考え方のひとつに「マッキンゼーの7Sモデル」があります。マッキンゼーの7Sモデルは、経営資源にはハードなものとソフトなものがあると捉えて、それらの資源を活用して事業戦略を考案するためのフレームワークです。

7Sモデルの活用は、自社の課題を明らかにし、組織改革の方針を定めるために役立ちます。さらに、自社における7つのSのバランスを客観的に知ることで、スムーズな企業運営を実現しやすくなります。

ここでは、マッキンゼーの7Sモデルにおける「7つのS」をご紹介します。

ハードのS

ハード面の経営資源に分類されるのは、戦略（Strategy）、組織（Structure）、システム（System）の3つです。
「戦略」は事業の方向性を決定し、他社への競争優位性を確保するための資源です。「組織」は、組織の構造そのものを指します。「システム」とは、給与や人事評価、情報共有、会計制度など、組織に根づいた仕組みのことです。

ソフトのS

ソフトな経営資源に分類されるのは、価値観（Shared Value）、スキル（Skill）、人材（Staff）、スタイル（Style）の4つです。
「価値観」は、従業員同士が共通で認識している社内の価値観を指します。「スキル」とは、技術力や営業力など組織が持つ能力を指します。「人材」は組織に属する人材の能力、「スタイル」は、社内風土や文化をあらわします。

まとめ

外部環境に変化があったときや経営目標を刷新したとき、業績不振に陥ったときなどは、組織改革に適したタイミングだと考えられます。組織改革の必要性を従業員へ十分に伝えた上で、プロジェクトマネージャーをアサインして組織的に改革を進めることも大切です。
リーダーシップがある人材を中核に添え、組織改革の内容を現場に正しく伝えることが成果の最大化につながります。

パソナ日本総務部では、戦略的な組織改革を支援する総務コンサルティングサービスを提供しています。組織改革に取り組みたいとお考えの場合は、ぜひお問い合わせください。

解説資料ダウンロード＜無料＞

パソナ日本総務部のBPOソリューション

BPO(業務委託）で自社のコア業務に人材・資源を集中する

知力と現場力が組み合わさった提案力

パソナ日本総務部が考えるBPO（業務委託）とは、一般的な「業務整理」だけではなく、企業の未来を実現するための「業務改善」を指します。時には、「業務改革」と呼べるような劇的な変化をもたらすこともあります。
そのために必要な人材が、設計を行うコンサルタントと、それを実現するプロジェクトマネージャーです。多面的な知識を有したコンサルタント陣が、経営陣へのヒアリングなどを通して現状を把握。綿密な分析を経て、それぞれのコア・ノンコア領域を整理し、BPOの設計を行っていきます。
その後、プロジェクトマネージャーが、コンサルタントの設計を実現すべく、業務の再現性などを考慮しながら、BPOを実現していきます。